En tiempos caóticos, el instinto de un gerente podría llevarlo a luchar por una mayor eficiencia al intensificar el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y otorgarles una autonomía significativa a los empleados, se puede aumentar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. La investigación que realice para brindar pruebas concretas en el sentido de que los líderes que ceden al impulso de tomar medidas drásticas pueden terminar perjudicando a sus empresas. Aunque los pensadores del mundo de los negocios hace tiempo que propusieron que las empresas pueden comprometer a los trabajadores y estimular la innovación al renunciar al control –al establecer equipos no jerárquicos que se enfoquen en ítem variados y permitir que esos equipos tomen la mayoría de las decisiones de la empresa, aún falta una orientación para implementar una política como esa y, además, no se conocen sus consecuencias. Son muy pocas las compañías que renuncian verdaderamente al control. Sin embargo existen dos casos convincentes de que si se implementa de forma apropiada, esta idea contraintuitiva puede mejor sustancialmente los resultados. Como respuesta al mal desempeño financiero durante el 2007, CSC Germany, una división de una firma de servicios y consultorías en TI de US$ 17.000 millones, inicialmente buscó aumentar el control y la eficacia, la solución que suele aplicarse en estas circunstancias. El resultado de esto fue un descenso aun mayor. Cuando los líderes de la división decidieron hacer lo opuesto – relajar el control y dar libertad a los empleados para que actuaran según su criterio--, el resultado fue un éxito rotundo.
Ante la propuesta de la empresa matriz de repensar las prácticas de gestión, CSC Germany decidió experimentar con un enfoque sin control dentro de la unidad Enterprise Contenr Management (ECM), donde trabajan 60 empleados. Para incentivar el desarrollo de una cultura del conocimiento, la división comenzó a emplear la supervisión entre pares y depende de los coach de la misma empresa para hacer coaching individual y de equipos en todos los niveles. Los resultados fueron tan impresionantes que CSC Germany aplicó el mismo enfoque en la unidad IT Architecture Consulting con 34 empleados.
En abril de 2009, los ingresos de ECM, después de un descenso en 2008, aumentaron fuertemente y siguieron subiendo. IT Architecture Consulting, que había tenido un mal desempeño, mostró una marcada mejoría según el indicador de productividad, conocido como utilización, en los meses posteriores a la baja del nivel de control. CSC se está movilizando para aplicar este nuevo estilo de gestión en otras divisiones. Además, hemos visto que al contrario de lo que suponen muchos CEO, en materia de liderazgo no se trata realmente de delegar tareas o monitorear resultados. Más bien hay que inculcar un sentido de responsabilidad por el negocio en toda la fuerza laboral. Esto es aplicable principalmente en el caso de las organizaciones del conocimiento, pero incluso las empresas que están orientadas a la producción pueden beneficiarse de empleados que se sienten más empoderados y comprometidos.
