lunes, 7 de junio de 2010

ESTABLEZCAMOS UNA RUTA PARA LA NEGOCIACIÓN



Toda negociación involucra coopera y estar en conflicto con la contraparte en forma simultánea. Esto hace imprescindible que los mecanismos de solución de diferencias sean objetivos y ágiles para evitar el descarrilamiento del proceso de negociación. Frente a un escenario de alta complejidad, con múltiple

s acuerdos que deberán alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos períodos de tiempo, un elemento esencial de la estrategia de negociación es definir una ruta de acercamiento que considere los contextos de poder y el impacto que cada uno tiene en los demás acuerdos que se busca alcanzar, sin perder de vista el objetivo final.

La estrategia de negociación desarrollada por el consorcio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar el problema de la quiebra no como una situación puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestión inadecuado a la realidad actual de los clubes y del mercado, las instancias de n

egociación con cada parte se volvían oportunidades para ir más allá de los asuntos relativos a la quiebra (como por ejemplo los plazos y la forma en que se debía evitar el remate programado), de modo de tratar los temas necesarios para hacer de Colo-Colo una empresa viable (tales como la reforma legal para permitir la concesión, la estructura y composición del nuevo directorio y el establecimiento de nuevos procesos y áreas de negociación). Si bien el sentimiento compartido era salvar a Colo-Colo de la quiebra, el objetivo de crear una organización exitosa en el tiempo y con una estructura institucional sólida lo trascendía largamente.

Al plantearse un objetivo amplio y de largo plazo, las partes se mostraron más dispuestas a reconocer que alinearse con el proyecto era la mejor opción de satisfacer sus intereses de manera legítima y respetuosa ante el resto de los involucrados, contribuyendo a crear valor para todos. Pero para llevar el proyecto a buen término fue necesario establecer previamente las etapas cruciales en el proyecto de negociación, alrededor de los tres hitos imprescindibles para la factibilidad de la propuesta: conseguir la aprobación de la ley de sociedades anónimas deportivas antes de que terminara la continuidad de giro de la corporación en junio de 2004; obtener la aprobación al proyecto de blanco y negro por la asamblea de socios de la corporación, para lo cual se requería de gran liderazgo sobre la hinchada; y levantar en la colocación en bolsa al menos US$ 30 millones para poner en marcha el plan de manera exitosa.








Con esta hija de ruta y el conocimiento de los contextos de poder vinculados a cada parte, el consorcio inició un proceso sistemático de acercamiento en cada uno de los frentes cruciales. En el caso del poder legislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabajo con parlamentarios afines que permitió la tramitación del proyecto de ley dentro del plazo requerido. Legisladores de todas las tendencias cumplieron su compromiso de agilizar las distintas etapas de la discusión, lo que a su vez entregó al consorcio un inmejorable argumento para romper el escepticismo del síndico de quiebra y la junta de acreedores y persuadirlos de postergar hasta marzo del año siguiente el remate programado para fines de diciembre de 2004, solo tres semanas antes del plazo establecido.

Dada la rigidez de los plazos y la complejidad de las negociaciones, la importancia del contacto permanente con todas las partes para cerciorarse de que cumplieran sus compromisos probó ser crucial hasta el último momento. Por ejemplo, aunque el consorcio de profesionales mantuvo un contacto personal con cada uno de los acreedores a fin de evitar que alguno pudiese iniciar una acción judicial que obstaculizara el lanzamiento de la oferta pública de acciones, el mismo día de la apertura en la Bolsa de Santiago se llegó a un acuerdo para el retiro de un recurso legal que casi frustra todo el esfuerzo.