jueves, 22 de abril de 2010

UN ENFOQUE ESTRATEGICO PARA EL NUEVO ENTORNO
















El colapso de 2008 golpeó duro a los negocios internacionales. Se proyectó que el valor comercio exterior bajaría en 9 % en 2009. La inversión extranjera directa ha disminuido aún más fuerte: después de descender 15% en 2008,m cayó en más de 40% en 2009. Si bien es probable que ya se haya tocado fondo, las perspectivas en el mediano plazo no prometen muy prometedoras. Es probable que la próxima década el crecimiento global sea débil a comparación de años anteriores, presiones por exceso de capacidad, desempleo persistente alto, volatilidad en los mercados financieros, un rol mucho más amplio de los gobiernos. Si se presenta una segunda crisis, lo que ya preocupa a algunos expertos, todas estas condiciones pueden empeorar. Dicho esto, los ejecutivos no pueden permitirse el lujo de ignorar los riesgos de seguir una estrategia global en los ciertos años por venir. En este articulo pretendo sugerir qué dirección debería tomar en este nuevo y más accidentado terreno. Primero examinaré la forma en que la crisis afecta el entorno estratégico básico de la empresa y luego exploraré como eso se debería traducir en cambios en el foco hacia el mercado y los productos, en las estructuras organizacionales y de cadena de suministros, en las decisiones de gestión del talento y cada vez más importante de la reputación y la identidad corporativa.

ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS

La mayoría de las estrategias globales de las empresas se han hecho a partir de una visión de un mundo que se está integrando a paso firme y cada vez más rápido, donde el desafío clave es seguir al ritmo de ese proceso. Las firmas necesitarán ser más implacables a la hora de cerrar negocios ya establecidos pero no rentables; y más selectivas al buscar nuevas oportunidades. Parte de esa selectividad se puede instaurar subiendo las tasas de retorno exigidas y siendo más rigurosa con las proyecciones de los valores terminales.

MERCADOS Y PRODUCTOS

Cuando se trata de las opciones sobre clientes y productos, los cambios probables son tres. Primero, las empresas multinacionales de las economías desarrolladas tendrán que repensar la forma en que apuntan hacia sus clientes. En los grandes mercados emergentes se han enfocado tradicionalmente en la elite urbana, que puede comprar productos Premium en tiendas minoristas para el segmento alto. A partir de ahora, las empresas deberán penetrar en más lugares, en más canales y en más niveles de ingreso. Finalmente, las multinacionales tendrán que desarrollar productos y servicios fundamentalmente distintos de los que suelen vender, así como variedades regionales de sus ofertas, a medida que las diferencias locales, por ejemplo en el servicio de entrega, se tornan más importantes.

OPERACIONES E INNOVACIÓN

Antes de las crisis, las empresas se habían acostumbrado a producir en el extranjero, pero hoy hay que pensarlo dos veces antes de recurrir a esa práctica. A menos que experimentemos un alza en el proteccionismo, una buena parte de la producción seguirá haciéndose más allá de las fronteras. Pero las cadenas de suministros necesitan volverse más cortas, simples y robustas, lo que significa que necesitan una reconfiguración sustancial.

También se está revirtiendo la innovación de producto. A partir de las proyecciones de las cifras de empleo, es claro que la mano de obra técnica está creciendo rápidamente en los mercados emergentes y que las multinacionales tendrán que llevar su I&D hacia allá. Los prospectos anuncian una escasez en la oferta global en muchas categorías de ingenieros y de otros tipos de personal técnico, en un campo ya dominado por los egresados de las universidades y escuelas técnicas en Latinoamérica.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAS

Antes del colapso, muchas empresas se estaban moviendo hacia estructuras globalmente integradas. Pero la noción de que vivimos en un mundo en que las partes constituidas de las empresas pueden y deberían estar más fuertemente unidas ha sido desafiada por el contagio de la crisis, la volatilidad económica y los sentimientos políticos cambiantes. Los desafíos de la comunicación transfronteriza pueden ser muy sutiles. Las barreras idiomáticas, por ejemplo, son menos problemáticos para quienes emiten la información que para quienes la reciben; para un ejecutivo brasileño es fácil hacer una presentación comprensible en portugués, pero es difícil lograr que la gente escuche y se interese en entender. Las empresas podrían hacer mucho más para aprovechar las comunicaciones modernas y cerrar así no sólo las distancias geográficas, sino las culturales y demográficas.

Así concluyo la travesía acerca del enfoque estratégico. Si hay una gran lección que se puede sacar, esa sería que para la típica multinacional, el mundo poscrisis requiere un enfoque un poco más flexible hacia la estrategia y la organización que el que gozaba de popularidad hace unos años. Un segundo mensaje importante es que las multinacionales deben aumentar la diversidad en sus filas pero, al mismo tiempo, construir culturas corporativas cohesionadas y reforzar sus prácticas de gestión del talento. Por cierto que eso crea una tensión. Sin embargo, las compañías del mundo desarrollado deben tener una visión más cosmopolita y ser más exigentes en sus decisiones de inversión. Todavía tienen tiempo aunque no mucho para hacer ese ajuste y explotar las fuertes ventajas que todavía existen en mucho sectores.