UNA HERRAMIENTA PRACTICA PARA QUE LA GESTIÓN OBTENGA EL MAYOR RENDIMIENTO ESPERADO.

“En el mundo de los negocios es importante conocer distintas herramientas que nos permita llevar de manera eficiente las laborales cotidianas dentro de una organización”

A continuación presentare una herramienta práctica las cuales si es aplicada correctamente influirán en el clima laboral e incrementara la productividad de nuestros colaboradores, y esta es:

Trabajo en Equipo

En el manejo directivo de la organización resulta fundamental el propiciar una atmósfera que permita fluidas y sanas relaciones interpersonales para trabajar aprovechando al máximo los talentos y habilidades de cada integrante las que sumadas ayuden a construir equipos de trabajo dispuestos y realmente eficientes.

Las características de los miembros de un equipo deben ser:

· Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

· Ser leales consigo mismos y con los demás.

· Tener espíritu de autocrítica constructiva.

· Tener sentido de responsabilidad para cumplir objetivos.

· Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

· Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

El significado de trabajar en equipo es realizarse la pregunta ¿Por qué?

BENEFICIO INDIVIDUAL

· Seguridad

· Autoestima

· Beneficios mutuos

· Sociabilidad

BENEFICIO ORGANIZACIONAL

· Se complementan habilidades

· Sinergia

· Compromiso y desarrollo

· Mayor comunicación

· Se incrementa la eficiencia en la toma de decisiones.

· Mayor flexibilidad

· Aprendizaje de la organización

· Creatividad

· Es más económico

Por lo tanto cuando mayor es la productividad, mayor son los resultados.

Las etapas en el desarrollo de un equipo son cuatro y estas son:

1. Formación-integración

· Optimismo

· Buena disposición

· Motivación

· Entusiasmo

2. Conflicto

· Primera dificultades

· Tensión, roces

· Aparecen diferencias de carácter y personalidad

3. Madurez

· Superar dificultades

· Se observan avances

· Se desarrollan habilidades

4. Equipo de Alto Rendimiento

· Equipo acoplado

· Han aprendido a trabajar juntos

Entendiendo las etapas y beneficios para entender el proceso a identificar y desarrollar relaciones para trabajar en equipo se muestra las preguntas típicas para tanto el líder como los miembros del equipo se sepan identificar y solucionar correctamente sus roles.

LIDER

· ¿He dado pautas y objetivos claros?

· ¿Evalúo objetivamente a todos sus miembros?

· ¿Qué tan alcanzables son las metas que propuse en el tiempo que plantee?

· ¿Conozco las capacidades y debilidades de mi gente?

· ¿Existe un plan a corto y largo plazo?

MIEMBROS DEL GRUPO:

· ¿Me siento en igualdad de oportunidades para hablar?

· ¿Creo que puedo aportar algo o mi función no es clara o restringe mis potenciales?

· ¿Veo alguna ventaja al trabajo en equipo o es un estorbo?

· ¿Coincido con las metas y reglas establecidas o pienso que son desacertadas y las cumplo solo por obligación?

· ¿ Creo en los méritos del líder o me parece un inepto, ineficaz o autoritario?

Hay que recordar para trabajar en equipo la confianza que debe existir entre los líderes y sus colaboradores es fundamental para que todo esto sea exitoso y buscar el liderazgo esperado.

EN ESPACIOS DE TRABAJO ABIERTOS, EL TRÁFICO Y LA CANTIDAD DE EMPLEADOS SON RELEVANTES

“Una forma práctica de estimular interacciones provechosas”

Hay investigaciones que apoyan cada una de las perspectivas en el debate sobre las ventajas de los espacios abiertos de trabajo, por diversas que sean. Por ejemplo, un estudio del MIT halló que un diseño de oficina sin paredes aumenta la comunicación cara a cara; en cambio, uno de Stanford demuestra lo contrario; y otro informa que este ajuste no tiene efectos significativos.

Mis estudios sugieren que estas investigaciones no concuerdan porque hay otros factores en juego; y si usted acierta en considerarlos abrirá una oportunidad para que sus empleados experimenten la interacción cara a cara que usted está buscando. En mi estudio observé y le hice preguntas a científicos de dos instalaciones de I&D del sector farmacéutico estadounidense. A continuación expongo algunas conclusiones.

Visibilidad: Las personas en cubículos abiertos situados en rutas principales de circulación o adyacentes a una entrada, informaron tener casi 60% más comunicación cara a cara con los miembros de su equipo que aquellas personas en lugares de baja visibilidad.

Densidad: Mientras más personas en el área inmediata, más interacciones cara a cara. Una organización del espacio de trabajo con alta densidad – un promedio de 16 personas en un radio de 8 metros – produjo 84% más comunicación cara a cara entre los miembros de un equipo que un espacio de baja densidad (un promedio de cuatro personas).

Oasis: Los trabajadores con muchos lugares de reunión informales y cercanos (un promedio de 22 dentro de un radio de 23 metros) informaron un incremento de 102% en la comunicación cara a cara con el equipo respecto de las personas en áreas con pocos de estos lugares (un promedio de cuatro).

Entonces, la pregunta clave que uno debe hacerse cuando diseña los espacios laborales no es si se deben deshacerse de los espacios con puertas cerradas, sino cómo se deberían configurar los espacios de trabajo abiertos para estimular interacciones provechosas.

¿Por qué las utilidades no deberían ser su meta principal?

“Una forma de aumentar el liderazgo dentro de la organización”

Poner como prioridad los resultados finales no es necesariamente lo óptimo para mejorar la rentabilidad. Algunas investigaciones recientes muestran que los CEO que ponen los intereses de los Stakeholders por sobre las utilidades generan un mayor compromiso de la fuerza laboral y, consecuentemente, cumplen con los resultados financieros superiores que establecieron como metas secundarias.

Este hallazgo se basa en datos de una encuesta a 520 organizaciones empresariales en 17 países, muchos de ellos mercados emergentes. Pusimos a prueba la hipótesis de que si el foco primario de un CEO es maximizar las utilidades, los empleados desarrollan sentimientos negativos hacia la organización. Tienden a percibir al CEO como una figura autocrática y enfocada en el corto plazo, e informan estar en cierto modo menos dispuestos a sacrificarse por la empresa. Como resultado, el desempeño corporativo es más bajo. Pero cuando el CEO prioriza de tal forma que equilibra las preocupaciones de los clientes, empleados y la comunidad, además de tomar en cuenta el impacto ambiental, los empleados lo perciben como una figura visionaria y participativa. Informan que se sienten más dispuestos a realizar un esfuerzo extra y los resultados corporativos mejoran. Esta investigación, que fue llevada a cabo por Mary Sully de Luque, de Thunderbird, de Arizona State University West; y Robert J. House, de University of Pensylvania, recalca el riesgo de tener las utilidades como única meta.

OPINION: MUJERES LA GRAN OPORTUNIDAD

Por Ricardo Zisis (Director Harvard Business Review América Latina), Reproducido con fines didácticos por MBA Gilmer Iván Ramos Verástegui.

Algún día las trabas que se ponen hoy a las mujeres en el trabajo serán vistas con el mismo espanto con que hoy recordamos que hasta no hace mucho podían votar. Y, en cierto modo, es más fácil conceder un derecho claro y tangible, como el voto, que ir eliminando las muchas formas que adopta la discriminación laboral contra la mujer y que se hallan incrustadas en nuestras culturas. Como señalan de distinta manera los tres artículos de nuestro foco en esta edición, aquí perdemos todos, pues hay un gigantesco potencial de riqueza por obtener si destrabamos las limitaciones y los prejuicios en el lugar de trabajo, y si diseñamos productos y servicios para la mujer. Michael Silvertein y Kate Sayre demuestran en su artículo “La economía femenina” que hay muchos mercados donde las mujeres encuentran productos diseñados para los hombres. Los autos son un caso, a pesar de que las mujeres son las que mayoritariamente deciden qué auto se compra en casa. Los autores ven muchos otros espacios donde atenderlas mejor, como los servicios financieros y de salud. Desatendidas como consumidoras (aunque controlan un poder de compra superior al de china e India sumadas), también lo son en el trabajo. En “las mujeres y la visión en los negocios”, Herminia Ibarra y Otilia Obodaru, del Onsead, exploran si es cierto que las mujeres carecen de capacidad visionaria, cualidad reconocidamente necesaria en un líder, y cuya carencia explicaría que haya tan pocas mujeres en puestos de alta dirección. Una de las posibilidades explicaciones es que como a las mujeres siempre se les ha cuestionando su competencia, muchas buscan lucir prácticas, diestras, al tanto de los detalles, pero no “habladores”. El contraste entre Hillary Clinton – la capaz y conocedora – versus Barak Obama – el comunicador visionario – es un claro ejemplo. Paradójicamente, las mujeres en cargos de responsabilidad buscarían mostrar supuesta virtudes “viríles” como la capacidad práctica, y alejarse de las grandes visiones que pueden tener un componente emocional. Por último, en “La batalla por el talento femenino en los mercados emergentes” Sylvia Ann Hewlett y Ripa Rashid muestran que en países como los nuestros las mujeres están jugando roles cada vez más importantes y son cada vez más educados (más que los hombres) y ambiciosas – mucho más que las mujeres en países como EE.UU. -; pero algunas deben enfrentar trabas culturales tan inverosímiles como no poder viajar solas en avión. Ese gran potencial de creación de riqueza es una de las buenas ediciones, y las empresas que las ayuden superar esas trabas cosecharán la mejor parte. Hablando de talentos, un artículo clave en este número es “Cómo obtener lo mejor de sus empleos”. Los autores distinguen dos tipos de líderes: los multiplicadores y los disminuidores. Los ahogan, los hacen sentirse menos de lo que son, los microgestionan, son sabelotodos. Los autores dicen que todos caemos en algún lugar entre estos dos tipos, y nos muestran cómo evitar comportarnos como disminuidores y cómo adoptar algunas prácticas de los multiplicadores. Una de las prácticas multiplicadoras deberían ser permitir que la gente falle en su artículo sobre innovación, Carlos Osorio, de Adolfo Ibañez School of Management, va un paso más allá y dice que fallar es un arte obligatorio y que hay que aprender a hacerlo rápido, barato y seguido. Desafiando al sentido común, Osorio sostiene que la falla es el camino más corto al éxito. Insiste en que la mayoría de las innovaciones ganadoras surgen de enfocarse en un desafío, en una necesidad de mercado, y no en una idea; al enfocarse en un desafío, se abre una multitud de ideas que pueden solucionarlo, aunque muchas de ellas fallarán en los prototipos. En cambio, al centrarse en una idea se pierde de vista la necesidad original, y se arriesga a gastar más y con un resultado decepcionante.

¿CÓMO CONSTRUIR UNA COMPAÑÍA SIN LÍIMITES?

“Quizá nunca ha escuchado hablar de Reckitt Benckiser, pero en los últimos años la compañía ha superado en crecimiento a sus rivales P&G, Unilever y Colgate, incluso durante la recesión. He aquí cómo lo hizo…”

Dicen que uno no puede volver a casa. Si usted trabaja para RecKitt Benckiser, usted sí puede hacerlo, pero probablemente no quiera y definitivamente nadie lo obligará. Muchas compañías, al describirse como globales, aluden al hecho de que tienen operaciones alrededor del mundo, que trabajan en casi todas las zonas horarias y que su personal clave se desarrolla a partir de su paso por otros mercados. Nuestra versión es más integral. La mayoría de ejecutivos en cargos altos no ha ejercido en su país de origen por años; ellos se consideran ciudadanos globales más que ciudadanos de un estado determinado. Los productos puestos ante los consumidores en los últimos tres años –como consecuencia de una fertilización cruzada global- representan entre 35% y 40% de nuestros ingresos netos. Por ejemplo, Finish, una tableta “todo en uno” para lavavajillas, es actualmente líder en su categoría de mercado. Hace poco se introdujo exitosamente Quantu Matic, un dispensador automático de detergente para lavavajillas que no requiere recargarse sino hasta dentro de un mes. Con innovaciones constantes como éstas hemos gozado de un crecimiento sólido y rentable, incluso durante la recesión. Desde 2005 hemos sobrepasado a todos nuestros competidores importantes. En esta época de crisis se ha invertido más que nunca en marketing y tuvimos una tasa de crecimiento de 8% (a tasas de cambios constantes en 2009.

En definitiva, lo más distingue a Reckitt Benckiser es su gente y su cultura. Me puedo dar cuenta en tres minutos si una persona encajaría en nuestra compañía. Preferimos tener un puesto vacante por mucho tiempo en vez de llenarlo con alguien equivocado. Así de importante es que la gente calce con la cultura.

¿Por qué sus empleados no innovan?

¿Por qué, a pesar de todo lo hecho por su firma para enfatizar la importancia de la innovación, sus empleados no presentan nuevas ideas?. Lo que pasa es que tienen miedo. Tras encuestar a cientos de empleados, desde ejecutivos a dependientes de tienda, FEIRONG YUAN, de –University of Kansas, y RICHARD W. WOOD-MAN, de Texas A&M, hallaron que las preocupaciones por los riesgos “riesgos de imagen” (las impresiones sociales desfavorables) disminuyen bastante la capacidad innovadora de los empleados. Las personas cuyos roles no implican claramente que deben innovar, creen que los demás pensarán mal de ellos si intentan idear mejores formas de trabajar. Incluso a veces temen “hacer enojar a los más cómodos con el statu quo”, dice YUAN. Pero los líderes pueden tener un gran impacto en este asunto, dicen los investigadores en un artículo de Academy of Management Journal. Cuando se percibe que existe un respaldo organizacional a la innovación, la percepción de los trabajadores de que hay riesgo social se reduce bastante. La clave es crear un sentido de seguridad psicológica: proporcionar un ambiente donde las diferencias se toleran y las personas se sienten libres para abordar los problemas en formas novedosas.