Gestión de la cadena de suministro frente a la gestión de la cadena sostenible

La importancia de la gestión de la cadena de suministro (SCM) ha sido especialmente evidente desde principios de los 90, aunque el concepto data de principios de los 80 (Oliver y Webber, 1982). La importancia de SCM recae en la dependencia que existe entre los elementos en la cadena de suministro desde el punto de origen del producto/servicio hasta el punto de consumo de ese producto/servicio (Lambert et al., 1998; Håkansson y Snehota, 1995; Stern, 1969; Alderson, 1965, 1957; McCammon y Little, 1965, Weld, 1916). El punto de origen en SCM se refiere  normalmente a los proveedores o fabricantes (Carter et al., 1995; Ellram y Cooper, 1993; Novack y Simco, 1991) mientras que el punto de consumo se refiere a los consumidores, clientes o usuarios finales (Min y Mentzer, 2000; Lambert et al., 1998; Jones y Riley, 1985).  La cadena ( o “concepto canal”) ha sido definida por Bowersox y Closs (1996) como el acuerdo de agentes y comerciantes de unidades intraempresariales y extra-empresariales ( mayorista y minorista) a través de los cuales una mercancía, producto o servicio se mercadea. En este concepto de canal, se dice que la “dependencia” existe si existe una unión o vínculo entre uno o más elementos en relación al otro en el canal (Lambert et al., 1998; Håkansson y Snehota, 1995). Sobre este tema, Svensson (2002) clasificó la dependencia entre elementos y canales en tres áreas principales (dependencia temporal, dependencia relacional, y dependencia funcional) y tres subcategorías (unidireccional/ bi direccional, direct/indirecta y vertical/horizontal).

Aunque el término “gestión de la cadena de suministro” (SCM) se presentó originalmente para representar un  nuevo enfoque a la gestión de canales de marketing integrados para reemplazar los enfoques tradicionales que eran considerados insatisfactorios o inadecuados (Oliver y Webber, 1982), las ideas subyacentes de SCM tienen una larga historia (Arnold y Faurote, 1919; Ford y Crowther, 1923; Faurote, 1928). Sin embargo, a pesar de la larga historia de ideas y de la acepción general del enfoque, han surgido las preocupaciones sobre si son apropiados o no los límites actua-gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible enero · abril 2008 · esic market les teóricos y de gestión. En concreto, se ha sugerido que existe la necesidad de un enfoque al concepto más amplio y más coherente y a la práctica de SCM (Cooper et al., 1998; Svensson, 2002). Hace algún tiempo Levitt (1960) introdujo el concepto de “miopía  arquetiniana” para avisar sobre los peligros de una perspectiva limitada del campo. Más reciente, Stock (2002) reconsideró el concepto de “miopía marquetiniana” al argumentar que el potencial de SCM podría no realizarse satisfactoriamente a menos que no se aplicaran y se hicieran notar algunas lecciones pertinentes sobre logística.El presente estudio adopta una visión similar al destacar que una visión miópica de SCM puede inhibir los beneficios y sostenibilidad de SCM a través del tiempo y contextos. El objetivo de este paper es por lo tanto, describir un enfoque extenso hacia SCM llamado gestión de cadena sostenible, a través del cual un “enfoque de circulación” es llevado a componentes verticales e interfaces de las cadenas de suministro.

RELEVANCIA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA SOSTENIBLE

El autor cree que el reciente NO-infomre sobre Cambio de Clima 2007-– The Physical Science Basis (IPCC WGI, 2007) obligará más pronto o más tarde a la sociedad global ( por ejemplo, las Naciones Unidas, la Unión Europea, acuerdos de comercio regionales y gobiernos) a imponer prácticas de “gestión de la cadena sostenible”. Afectará al concepto actual de SCM. Actualmente, hay un cierto número de elementos más o menos aislados y en cierto modo, repetidos en la literatura que se esfuerzan en dirigir una “gestión de la cadena sostenible”, tales como: responsabilidad social corporativa (por ejemplo Dyllick y Hockerts, 2002), gestión sostenible de la red de suministro (por ejemplo. Young y Kielkiewicz-Young, 2001), gestión de la cadena de suministro medioambiental (por ejemplo, Lippman, 1999), estrategia de compras ecológicas (por ejemplo. Min y Galle, 1997), compras medioambientales (por ejemplo, Zsidisin y Siferd, 2001), marketing ecológico (por  jejmplo, Crane, 2000), marketing medioambiental (por ejemplo. Sheth y Parvatiyar, 1995), gestión de mar- [241] 08 241enero · abril 2008 · esic market gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible marketing medioambiental (por ejemplo. Peattie, 1995) y diferencación de producto medioambiental (por ejemplo, Reinhardt, 1999), logísitca inversa (Zikmund y Stanton, 1971), proyetos de sostenibilidad de etiquetaje (por ejemplo. DeBoer, 2003), gestión medioambiental (Hoffman, 2000), evaluación del ciclo de vida (Welford, 1999), certificaciones ISO-14000 (ISO, 2007), eficacia de integración vertical (por ejemplo. de Díez Vial, I., 2005) y modelo de excelencia empresarial (por ejemplo. González y González (2006). Otros elementos genéricos relacionados con la “gestión de la cadena sostenible” son: productos retornados, reducción de fuente, reciclaje, material sustituido, reutilización de materiales, eliminación de basura, nuevo re-amueblamiento, reparación y re-fabricación (Stock, 1998). El denominador común es que todos necesitan un amplio enfoque más allá de las fronteras estrictas de punto-de-origen y fin en las descripciones de SCM en la litertura, a las que en este paper se las referirá como elementos “antes” y “después”, también llamados “extremidadas de escalones”. De hecho, el marco de referencia presentado refiere de forma implícita la necesidad de tener en cuenta qué puede ser importante más allá de las fronteras de origen y fin que afecte las compras ecológicas y sostenibles, la producción y distribución (por ejemplo. Stock, 1998).

Así pues, este paper se refiere a estos elementos diferentes de sostenibilidad y proporciona un marco de trabajo conceptual de “gestión de la cadena sostenible” que puede representar un fundamento para aunarlas todas juntas”. Al final, pretende contribuir a que el stakeholder lo valore en el sentido más amplio (Freeman, 1984; Fineman y Clarke, 1996; Banerjee et al., 2003; Waddock et al., 2002). El valor del stakeholder es un concepto amplio e implica que una empresa tiene responsabilidades y compromisos hacia diferentes stakeholders, no simplemente hacia inversores o propietarios de la empresa sino también hacia los empleados, clientes consumidores, proveedores, sociedades y el medio ambiente (Mathur y Kenyon, 1997). Así pues, este paper puede contribuir a las interfaces entre compras, logística, distribución física, marketing y teorías ambientales. Para este fin, el enfoque tradicional SCM es ampliado para resaltar los ele- [242] 242 08gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible enero · abril 2008 · esic market mentos sostenibles del concepto. Se limita a elementos verticales, mientras que los horizontales no se deberían ignorar desde un punto de vista empresarial. De hecho, hay mucho campo para la colaboración entre mayoristas y minoristas en una cadena de suministro dada o a través de cadenas de suministro que a su vez pueden realzar las aspiraciones de gestión de la cadena sostenible.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Ha habido varias definiciones y enfoques a SCM. Se puede considerar a Oliver y Webber (1982) como los creadores del término “gestión de la cadena de suministro” cuando lo utilizaron para describir una nueva perspectiva sobre marketing que reemplazaba los enfoques tradicionales de los canales de marketing integrado de gestión, a los que consideraban insatisfactorios. Desde entonces, muchos otros eruditos han aplicado el concepto de SCM de varias formas (Jones y Riley, 1985, 1987; Houlihan, 1985, 1987; Snowdon, 1988). En concreto, Stevens (1989) y Jones y Riley (1987) han defendido que el desarrollo de canales integrados necesita de un gestión de actividades empresariales que se han de considerar desde tres puntos de vista—(i) estratégico; (ii) táctico; y (iii) operativo.

Otros autores también han contribuido a una mejor comprensión del ámbito y de la estructura del concepto de SCM. Por ejemplo, Lummus et al. (2001) sostenían que SCM agrupa los flujos de logística, gestión de pedidos- clientes, procesos de producción y los flujos de información necesarios para observar todas las actividades en los nódulos de la cadenasuministro. Mentzer et al. (2000) creían que SCM se refiere sobre todo a la gestión de las relaciones dentro de la empresa y que una comprensión de sociedad es crucial para el desarrollo exitoso de una cadena de suministro al por menor. Chandra y Kumar (2000) apuntaron la importancia de las relaciones entre organizaciones flexibles, coordinación total en la cadena de suministro, mejora de la comunicación dentro y fuera de la empresa, subcontratación de competencias secundarias, estrategia de producción a medida, gestión de inventario y control de costes.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO FRENTE A GESTIÓN DE LA CADENA SOSTENIBLE

Min y Mentzer (2000) consideraban que SCM estaba integrada por dos componentes- una filosofía integrada empresarial y acciones de implementación; estos autores enfatizaban que SCM extiende el concepto de “integración funcional” más allá de una empresa a todas las empresas en la cadena de suministro, y que cada miembro de la cadena de suministro contribuye a la competitividad de la cadena. Chyrashekar y Schary (1999) también estresaron la integración y coordinación de las operaciones empresariales en todas las áreas organizacionales. Lambert et al. (1998) sostenían que el objetivo de SCM era maximizar la competitividad y rentabilidad de toda la cadena de suministro, incluyendo al consumidor final.

SCM se ha percibido como una filosofía empresarial que se esfuerza en integrar varias operaciones empresariales de las empresas en un canal. A este respecto, Bechtel y Jayaram (1997)  rgumentaron que SCM cristaliza la idea de un “ecosistema empresarial” proporcionando un marco de trabajo del proceso que permite a las empresas evolucionar en vez de únicamente competir. Del mismo modo, Coyle et al. (1996) concluyeron que la perspectiva de una cadena de suministro reconoce que una empresa esta, en cierto modo, en sociedad con sus vendedores y sus clientes a la hora de poner el producto en el Mercado.

Harrington (1995) resaltó que la información fluye al hacer notar que SCM trata con flujos bi-direccionales de información que abarca todas las partes, desde los suministradores de los proveedores hasta los usuarios finales. Carter et al. (1995) se centraron en el flujo de productos desde los proveedores hasta los consumidores finales, haciendo notar que el propó- sito es satisfacer los objetivos de servicio del cliente a la vez que se minimizan los costes de inventario. Johannson (1994) resaltó el papel de SCM como un enfoque de operaciones hacia la consecución, observando que esto requiere que todos los participantes en la cadena de suministro estén convenientemente informados.

Ellram y Cooper (1993) definieron SCM en términos de análisis y gestión de toda la red, desde el proveedor hasta el último cliente, con vista a conseguir el mejor resultado para la totalidad del sistema. Turner (1993)  también contemplaba SCM como los vínculos en una cadena, desde los proveedores de material prima, pasando por varios niveles de fabricación, hasta el almacenaje y finalmente, distribución al cliente final. Igualmente, Christopher (1992) percibía la cadena de suministro como una red de organizaciones con vínculos entre mayoristas y minoristas que dan valor en forma de productos y servicios para el consumidor final. Towill et al. (1992) consideraron la cadena de suministro como un sistema constituido por proveedores de material, servicios de producción, servicios de distribución y clientes- ligados todos juntos a través de un flujo continuo de materiales y de un flujo de información continuo. Lambert (1992) consideraba la cadena de suministro como una entidad individual que pretende satisfacer las necesidades y carencias del consumidor último.

Cavinato (1992) percibía la cadena de suministro como una obtención y distribución de canales gestionados de forma activa que añaden valor al flujo del producto, desde las materias primas originales al cliente final concentrándose en los factores relacionales más que en los factores transaccionales. Lee y Billington (1993) se referían a las redes de producción y distribución como lugares que proporcionan materias primas, las transforman en productos intermedios o finales y finalmente distribuyen los productos acabados a los clientes.

Scott y Westbrook (1991) decían que la cadena de suministro es la cadena que une cada elemento de la producción y los procesos de suministro desde la material prima hasta el consumidor final. De igual forma, Novack y Simco (1991) indicaban que SCM cubre el flujo de mercancías desde el proveedor hasta el fabricante y distribuidor hasta el usuario final.

Langley y Holcomb (1992) consideraban que SCM centraba su atención en las interacciones de los miembros del canal para conseguir el producto o servicio final que proporcione el mejor valor comparativo para el usuario final. Stevens (1990) consideraba SCM como un ente relacionado con el flujo de materiales que abarca desde los proveedores, pasando por el valor añadido de los procesos y los canales de distribución, hasta llegar a los clientes. Ritchie (1990) consideraba la cadena de suministro como una entidad individual y argumentaba que el paso último de proporcionar satisfacción al cliente representa el eslabón menos importante en la cadena de suministro. Ellram y Cooper (1990) percibían SCM como una filosofía que integraba la gestión total del flujo de una cadena desde el proveedor hasta el cliente último. Houlihan (1988) argumentaba que SCM cubría el flujo de productos desde el proveedor a través del fabricante y

distribuidor hasta el usuario final, y Houlihan (1987) decía que SCM se esfuerza en equilibrar una gama de operaciones comerciales, incluyendo la promoción, venta, distribución y producción. Jones y Riley (1985) concluyeron que SCM trata del flujo total de materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales.

Esta revisión de opiniones y definiciones sugiere que SCM es una filosofía empresarial que se esfuerza en integrar actividades, actores y canales de recursos desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Esto significa que SCM implica diferentes tipos de dependencias dentro y entre empresas en canales desde fabricantes/proveedores a consumidores/ clientes.

Recientemente se ha propuesto un enfoque más amplio y complejo a SCM, que incorpora una mayor variedad de funciones empresariales (Levy y Grewal, 2000). Por ejemplo, aunque Mentzer et al. (2001) tenían una relativa extensa visión sobre SCM como una coordinación sistemática y estratégica de funciones empresariales dentro de una empresa en particular y a través de negocios dentro de la cadena de suministro, el centro de SCM de acuerdo con esta definición se encontraba en un canal particular desde el punto de origen hasta el punto de consumo. Referencias explícitas a otros canales no tienen cabida en esta concepción de SCM.

Svensson (2002) ha argumentado que los temas horizontales deberían incluirse en las concepciones de SCM. De acuerdo con esta visión, SCM es una filosofía de empresa que debería incorporar consideraciones operativas, tácticas y estratégicas a la hora de dirigir las dependencias totales bidireccionales de actividades, actores y recursos desde el punto de origen al punto de consumo dentro y entre canales. Sin embargo, este paper se limita a discutir los elementos  erticales de SCM.

GESTIÓN DE LA CADENA SOSTENIBLE

La complejidad en las cadenas de suministro se refiere a  componentes genéricos (tales como actores, actividades y recursos) e interfaces genéricas (tales como interacción, coordinación, cooperación y competencia). Estos componentes e interfaces tomados conjuntamente, dan forma a la gestión de la cadena sostenible. El enfoque de gestión de la cadena sostenible es contrastado con SCM. Gestión de la Cadena de Suministro Tal y como se ha mencionado anteriormente, SCM tiende a centrarse en la conexión de elementos desde el punto de origen hasta el punto de consumo (véase Figura 1). Esto significa que los límites y extensiones de los elementos del canal en SCM parecen tener la clásica y tradicional estructura de elementos en canales de distribución/ marketing. (Alderson, 1957, 1965; Weld, 1916). Los elementos anteriores al punto de origen( por ejemplo, actores y actividades asociados con la utilización de recursos reciclados) y los elementos que siguen al punto de consumo( por ejemplo, actores y actividades asociados con recursos usados y reciclados posteriores) raramente son reconocidos. Las conexiones entre estos elementosenero · abril 2008 · esic market gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible “antes” y “después, a los que se puede llamar “elementos de extremidades”, normalmente no son reconocidos en SCM.  Por el contrario, los límites y extensiones de gestión de la cadena sostenible tienen en cuenta la “re-conexión” de estos cabos sueltos al considerar las extremidades de los puntos de origen y consumo—es decir los elementos en los canales “antes” y “después”. En efecto, la gestión de la cadena sostenible “dobla” el canal para conseguir la re-conexión de los cabos sueltos proporciona una visión útil del principio esencial de gestión de la cadena sostenible (mediante la reconexión del punto de consumo con el punto de origen), una representación más precisa de la gestión de la cadena sostenible incluiría también los elementos de la propia cadena de suministro (tal y como se contemplaba en SCM tradicional). Si se realiza esto, tal y como muestra la Figura 3, se obtiene una representación completa del concepto de la gestión de la cadena sostenible. El punto de origen está conectado con el punto de consumo mediante los elementos de la cadena de suministro. A su vez, el punto de consumo se reconecta entonces con el punto de origen mediante los “elementos de extremidades”. La cadena global es así descrita como una “cadena curva”, sin cabos sueltos, que permite la obten-gestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible enero · abril 2008 · esic marketación

La gestión de la cadena sostenible no solo requiere un punto de vista de los componentes integrales (actores, actividades y recursos) de la cadena de suministro que vaya más allá de los puntos de origen y consumo, sino que también requiere un punto de vista integral de los interfaces (interacciones, coordinación, cooperación y competencia) de la cadena de suministro que vaya más allá de los puntos de origen y consumo. La ges-enero · abril 2008 · esic marketgestión de la cadena de suministro frente a gestión de la cadena sostenible tión de la cadena sostenible tiene por la tanto que ver con la circulación local de los componentes en los distintos interfaces. Sin embargo, la gestión de la cadena sostenible no tiene ni principio ni fin; al adoptar la forma de “cadena curva”, conecta los elementos de mayoristas y minoristas de SCM además de reconectar los elementos de “antes” y “después” (o “elementos de extremidades”’).

Reflexiones finales El interés original de SCM estaba en la cadena de suministro desde el punto de origen hasta el punto de consumo (Oliver y Webber, 1982; Jones y Riley, 1985; Houlihan, 1985, 1988; Ellram y Cooper, 1990; Scott y Westbrook, 1991). Algunos autores han resaltado la cadena de suministro por completo (Mentzer et al., 2001; Cooke, 1997; Turner, 1993; Cavinato, 1992), mientras que otros se han centrado en una parte específica de ella (Davis, 1993; Giunipero y Bry, 1996; MacBeth y Ferguson, 1993). Los avances más recientes de Cooper et al. (1998) han incluido: (i) reconocimiento de que la cadena de suministros es más una red de múltiples negocios y relaciones que una simple cadena de un negocio con relaciones individuales; y (ii) un interés en la cadena de suministro “contraria” (o “cadena de petición”) desde el punto de consumo al punto de origen.

A pesar de estos y otros avances, existen dificultades con las formulaciones y enfoques actuales a SCM. En concreto, ignoran la reconexión que debería existir en la gestión de la cadena sostenible entre el punto de consumo y el punto de origen a través de los “elementos de extremidades” que siguen al punto de consumo y preceden el punto de origen. Dicha reformulación de SCM se requiere para abordar la cuestión de la circulación total de los componentes e interfaces dentro y entre los canales. Es por lo tanto insuficiente y simplista no vincular más la oferta y la demanda entre los puntos de consumo y origen en los canales; además, una redefinición y ampliación de los límites de SCM con vistas a conseguir un enfoque de “circulación total” es necesario para las mejores prácticas en SCM. Debería apuntarse que el marco de trabajo introducido está limitado a los elementos verticales de la cadena de gestión sostenible donde los horizontales entre las cadenas proporcionan un área para futuro desarrollo e investigación. Tal y como se ilustra en la Figura 3, el estudio actual ha proporcionado un modelo de gestión de cambio sostenible con significantes implicaciones para las mejores prácticas e investigaciones futuras en esta área.

Así pues, la gestión de la cadena sostenible representa una ampliación importante del fundamento teórico de SCM. Como tal, tiene la posibilidad de mejorar la teoría de generación y las mejores prácticas en SCM en el futuro. También tiene implicaciones para el reciclado sostenible de recursos y la conservación de recursos de energía valiosos. Por ejemplo, conecta de forma implícita el ultimo NO-.informe (IPCC WGI, 2007, p.2), que describe el progreso para comprender los factores humanos y naturales que provocan el cambio climático, se observaba el cambio climático, los proceso y atribuciones del lima y estima cuál será el futuro del cambio climático. Se contempla que los hallazgos que resultan de la investigación científica presentados en este informe en relación a la evolución de los futuros cambios climáticos en la Tierra deberían impactar e impactarán en las visiones actuales de SCM. Este NO-Informe debería impactar en prácticas empresariales futuras y en futuras teorías de generación en el campo de SCM. Por lo tanto, teniendo en cuenta las conclusiones del NO-Informe, las preocupaciones sobre la idoneidad de los enfoques SCM actuales de prácticas empresariales y de la teoría de la generación pueden volver a considerarse.

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