ESTABLEZCAMOS UNA RUTA PARA LA NEGOCIACIÓN

Toda negociación involucra coopera y estar en conflicto con la contraparte en forma simultánea. Esto hace imprescindible que los mecanismos de solución de diferencias sean objetivos y ágiles para evitar el descarrilamiento del proceso de negociación. Frente a un escenario de alta complejidad, con múltiple

s acuerdos que deberán alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos períodos de tiempo, un elemento esencial de la estrategia de negociación es definir una ruta de acercamiento que considere los contextos de poder y el impacto que cada uno tiene en los demás acuerdos que se busca alcanzar, sin perder de vista el objetivo final.

La estrategia de negociación desarrollada por el consorcio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar el problema de la quiebra no como una situación puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestión inadecuado a la realidad actual de los clubes y del mercado, las instancias de n

egociación con cada parte se volvían oportunidades para ir más allá de los asuntos relativos a la quiebra (como por ejemplo los plazos y la forma en que se debía evitar el remate programado), de modo de tratar los temas necesarios para hacer de Colo-Colo una empresa viable (tales como la reforma legal para permitir la concesión, la estructura y composición del nuevo directorio y el establecimiento de nuevos procesos y áreas de negociación). Si bien el sentimiento compartido era salvar a Colo-Colo de la quiebra, el objetivo de crear una organización exitosa en el tiempo y con una estructura institucional sólida lo trascendía largamente.

Al plantearse un objetivo amplio y de largo plazo, las partes se mostraron más dispuestas a reconocer que alinearse con el proyecto era la mejor opción de satisfacer sus intereses de manera legítima y respetuosa ante el resto de los involucrados, contribuyendo a crear valor para todos. Pero para llevar el proyecto a buen término fue necesario establecer previamente las etapas cruciales en el proyecto de negociación, alrededor de los tres hitos imprescindibles para la factibilidad de la propuesta: conseguir la aprobación de la ley de sociedades anónimas deportivas antes de que terminara la continuidad de giro de la corporación en junio de 2004; obtener la aprobación al proyecto de blanco y negro por la asamblea de socios de la corporación, para lo cual se requería de gran liderazgo sobre la hinchada; y levantar en la colocación en bolsa al menos US$ 30 millones para poner en marcha el plan de manera exitosa.

Con esta hija de ruta y el conocimiento de los contextos de poder vinculados a cada parte, el consorcio inició un proceso sistemático de acercamiento en cada uno de los frentes cruciales. En el caso del poder legislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabajo con parlamentarios afines que permitió la tramitación del proyecto de ley dentro del plazo requerido. Legisladores de todas las tendencias cumplieron su compromiso de agilizar las distintas etapas de la discusión, lo que a su vez entregó al consorcio un inmejorable argumento para romper el escepticismo del síndico de quiebra y la junta de acreedores y persuadirlos de postergar hasta marzo del año siguiente el remate programado para fines de diciembre de 2004, solo tres semanas antes del plazo establecido.

Dada la rigidez de los plazos y la complejidad de las negociaciones, la importancia del contacto permanente con todas las partes para cerciorarse de que cumplieran sus compromisos probó ser crucial hasta el último momento. Por ejemplo, aunque el consorcio de profesionales mantuvo un contacto personal con cada uno de los acreedores a fin de evitar que alguno pudiese iniciar una acción judicial que obstaculizara el lanzamiento de la oferta pública de acciones, el mismo día de la apertura en la Bolsa de Santiago se llegó a un acuerdo para el retiro de un recurso legal que casi frustra todo el esfuerzo.

PARA SER MEJOR COMO LIDER, RENUNCIE A LA AUTORIDAD

En tiempos caóticos, el instinto de un gerente podría llevarlo a luchar por una mayor eficiencia al intensificar el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y otorgarles una autonomía significativa a los empleados, se puede aumentar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. La investigación que realice para brindar pruebas concretas en el sentido de que los líderes que ceden al impulso de tomar medidas drásticas pueden terminar perjudicando a sus empresas. Aunque los pensadores del mundo de los negocios hace tiempo que propusieron que las empresas pueden comprometer a los trabajadores y estimular la innovación al renunciar al control –al establecer equipos no jerárquicos que se enfoquen en ítem variados y permitir que esos equipos tomen la mayoría de las decisiones de la empresa, aún falta una orientación para implementar una política como esa y, además, no se conocen sus consecuencias. Son muy pocas las compañías que renuncian verdaderamente al control. Sin embargo existen dos casos convincentes de que si se implementa de forma apropiada, esta idea contraintuitiva puede mejor sustancialmente los resultados. Como respuesta al mal desempeño financiero durante el 2007, CSC Germany, una división de una firma de servicios y consultorías en TI de US$ 17.000 millones, inicialmente buscó aumentar el control y la eficacia, la solución que suele aplicarse en estas circunstancias. El resultado de esto fue un descenso aun mayor. Cuando los líderes de la división decidieron hacer lo opuesto – relajar el control y dar libertad a los empleados para que actuaran según su criterio--, el resultado fue un éxito rotundo.

Ante la propuesta de la empresa matriz de repensar las prácticas de gestión, CSC Germany decidió experimentar con un enfoque sin control dentro de la unidad Enterprise Contenr Management (ECM), donde trabajan 60 empleados. Para incentivar el desarrollo de una cultura del conocimiento, la división comenzó a emplear la supervisión entre pares y depende de los coach de la misma empresa para hacer coaching individual y de equipos en todos los niveles. Los resultados fueron tan impresionantes que CSC Germany aplicó el mismo enfoque en la unidad IT Architecture Consulting con 34 empleados.

En abril de 2009, los ingresos de ECM, después de un descenso en 2008, aumentaron fuertemente y siguieron subiendo. IT Architecture Consulting, que había tenido un mal desempeño, mostró una marcada mejoría según el indicador de productividad, conocido como utilización, en los meses posteriores a la baja del nivel de control. CSC se está movilizando para aplicar este nuevo estilo de gestión en otras divisiones. Además, hemos visto que al contrario de lo que suponen muchos CEO, en materia de liderazgo no se trata realmente de delegar tareas o monitorear resultados. Más bien hay que inculcar un sentido de responsabilidad por el negocio en toda la fuerza laboral. Esto es aplicable principalmente en el caso de las organizaciones del conocimiento, pero incluso las empresas que están orientadas a la producción pueden beneficiarse de empleados que se sienten más empoderados y comprometidos.

Sin embargo, si se renuncia a la autoridad con el fin de producir valor para la corporación, los individuos deben ser capaces de automotivarse. CSC Germany logra esto al permitir que los empleados trabajen en el tema que mejor utilice sus talentos y despierte su interés (pueden escoger entre cinco posibilidades). Esto implica unirse a una comunidad en torno a un tema como, por ejemplo, la que se enfoca en la estrategia y la innovación. Los temas se discuten en estos grupos hasta que llegan a un consenso, y el liderazgo dentro de estos grupos cambia con frecuencia, recayendo en los individuos con mayor competencia en ciertas áreas y que sean aceptados por el resto del grupo como líder.

UN ENFOQUE ESTRATEGICO PARA EL NUEVO ENTORNO

El colapso de 2008 golpeó duro a los negocios internacionales. Se proyectó que el valor comercio exterior bajaría en 9 % en 2009. La inversión extranjera directa ha disminuido aún más fuerte: después de descender 15% en 2008,m cayó en más de 40% en 2009. Si bien es probable que ya se haya tocado fondo, las perspectivas en el mediano plazo no prometen muy prometedoras. Es probable que la próxima década el crecimiento global sea débil a comparación de años anteriores, presiones por exceso de capacidad, desempleo persistente alto, volatilidad en los mercados financieros, un rol mucho más amplio de los gobiernos. Si se presenta una segunda crisis, lo que ya preocupa a algunos expertos, todas estas condiciones pueden empeorar. Dicho esto, los ejecutivos no pueden permitirse el lujo de ignorar los riesgos de seguir una estrategia global en los ciertos años por venir. En este articulo pretendo sugerir qué dirección debería tomar en este nuevo y más accidentado terreno. Primero examinaré la forma en que la crisis afecta el entorno estratégico básico de la empresa y luego exploraré como eso se debería traducir en cambios en el foco hacia el mercado y los productos, en las estructuras organizacionales y de cadena de suministros, en las decisiones de gestión del talento y cada vez más importante de la reputación y la identidad corporativa.

ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS

La mayoría de las estrategias globales de las empresas se han hecho a partir de una visión de un mundo que se está integrando a paso firme y cada vez más rápido, donde el desafío clave es seguir al ritmo de ese proceso. Las firmas necesitarán ser más implacables a la hora de cerrar negocios ya establecidos pero no rentables; y más selectivas al buscar nuevas oportunidades. Parte de esa selectividad se puede instaurar subiendo las tasas de retorno exigidas y siendo más rigurosa con las proyecciones de los valores terminales.

MERCADOS Y PRODUCTOS

Cuando se trata de las opciones sobre clientes y productos, los cambios probables son tres. Primero, las empresas multinacionales de las economías desarrolladas tendrán que repensar la forma en que apuntan hacia sus clientes. En los grandes mercados emergentes se han enfocado tradicionalmente en la elite urbana, que puede comprar productos Premium en tiendas minoristas para el segmento alto. A partir de ahora, las empresas deberán penetrar en más lugares, en más canales y en más niveles de ingreso. Finalmente, las multinacionales tendrán que desarrollar productos y servicios fundamentalmente distintos de los que suelen vender, así como variedades regionales de sus ofertas, a medida que las diferencias locales, por ejemplo en el servicio de entrega, se tornan más importantes.

OPERACIONES E INNOVACIÓN

Antes de las crisis, las empresas se habían acostumbrado a producir en el extranjero, pero hoy hay que pensarlo dos veces antes de recurrir a esa práctica. A menos que experimentemos un alza en el proteccionismo, una buena parte de la producción seguirá haciéndose más allá de las fronteras. Pero las cadenas de suministros necesitan volverse más cortas, simples y robustas, lo que significa que necesitan una reconfiguración sustancial.

También se está revirtiendo la innovación de producto. A partir de las proyecciones de las cifras de empleo, es claro que la mano de obra técnica está creciendo rápidamente en los mercados emergentes y que las multinacionales tendrán que llevar su I&D hacia allá. Los prospectos anuncian una escasez en la oferta global en muchas categorías de ingenieros y de otros tipos de personal técnico, en un campo ya dominado por los egresados de las universidades y escuelas técnicas en Latinoamérica.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAS

Antes del colapso, muchas empresas se estaban moviendo hacia estructuras globalmente integradas. Pero la noción de que vivimos en un mundo en que las partes constituidas de las empresas pueden y deberían estar más fuertemente unidas ha sido desafiada por el contagio de la crisis, la volatilidad económica y los sentimientos políticos cambiantes. Los desafíos de la comunicación transfronteriza pueden ser muy sutiles. Las barreras idiomáticas, por ejemplo, son menos problemáticos para quienes emiten la información que para quienes la reciben; para un ejecutivo brasileño es fácil hacer una presentación comprensible en portugués, pero es difícil lograr que la gente escuche y se interese en entender. Las empresas podrían hacer mucho más para aprovechar las comunicaciones modernas y cerrar así no sólo las distancias geográficas, sino las culturales y demográficas.

Así concluyo la travesía acerca del enfoque estratégico. Si hay una gran lección que se puede sacar, esa sería que para la típica multinacional, el mundo poscrisis requiere un enfoque un poco más flexible hacia la estrategia y la organización que el que gozaba de popularidad hace unos años. Un segundo mensaje importante es que las multinacionales deben aumentar la diversidad en sus filas pero, al mismo tiempo, construir culturas corporativas cohesionadas y reforzar sus prácticas de gestión del talento. Por cierto que eso crea una tensión. Sin embargo, las compañías del mundo desarrollado deben tener una visión más cosmopolita y ser más exigentes en sus decisiones de inversión. Todavía tienen tiempo aunque no mucho para hacer ese ajuste y explotar las fuertes ventajas que todavía existen en mucho sectores.