LA TRAMPA DE LA EJECUCIÓN

Cuando se separa tajantemente a la estrategia de la ejecución, el fracaso de la empresa está casi garantizado.

Aunque en general se considera que la estrategia es distinta de la ejecución, esta distinción es un supuesto errado. La idea de que una estrategia puede ser brillante y su ejecución mala es equivocada.

La metáfora que acompaña este punto de vista es la del cuerpo humano con un cerebro que “elige” y un cuerpo que “hace”. Llevado al campo laboral, el ejecutivo en la cima dictamina la estrategia y espera que todos los que están debajo suyo, la ejecuten mecánicamente una mejor metáfora es la de un río torrentoso, donde las elecciones son una cascada que viene desde arriba hacia abajo.

En una empresa, sus líderes realizan elecciones más amplias y abstractas en la parte más alta del río, y los empleados de más abajo son empoderados para realizar elecciones que correspondan mejor a una situación determinada. Esto da como resultado clientes más satisfechos.

Para permitir de mejor forma las decisiones individuales, los que realizan decisiones en la cima debería establecer el contexto general para los que están más cerca de la base. Desde ahí se espera que los empleados apliquen el buen criterio para realizar las mejores elecciones posibles.

UNA ALERTA QUE SE IGNORÓ

La mayoría de los ejecutivos están tan acostumbrados a creer que la estrategia y la ejecución son completamente distintas que no pueden ver si el enfoque de la estrategia-ejecución realmente tiene algún sentido. La noción de que la estrategia y la ejecución están conectadas no es nueva. Pero, al parecer, no escuchamos con el debido cuidado al gran teórico del management Kenneth Andrews, quien estableció la distinción entre la formulación de una estrategia y su ejecución en su libro, publicado por primera vez en 1971, el concepto de estrategia de la empresa, afirmó: “La estrategia corporativa tiene dos aspectos de igual importancia, interrelacionados en la vida pero separados, hasta donde es posible en nuestro estudio del concepto. El primero es la formulación; el segundo, la implementación.”

A pesar de esta advertencia de que la formulación de la estrategia y la implementación o ejecución están “interrelacionadas en la vida” y que son “de igual importancia”, casi cuatro décadas más tarde la teoría de la estrategia-ejecución las conceptualiza artificialmente como separadas. Ya es tiempo de que examinemos un poco más profundamente la lógica retorcida de nuestro enfoque actual. Si no lo hacemos, el fracaso es casi seguro.

UNA HERRAMIENTA PRACTICA PARA QUE LA GESTIÓN OBTENGA EL MAYOR RENDIMIENTO ESPERADO.

“En el mundo de los negocios es importante conocer distintas herramientas que nos permita llevar de manera eficiente las laborales cotidianas dentro de una organización”

A continuación presentare una herramienta práctica las cuales si es aplicada correctamente influirán en el clima laboral e incrementara la productividad de nuestros colaboradores, y esta es:

Trabajo en Equipo

En el manejo directivo de la organización resulta fundamental el propiciar una atmósfera que permita fluidas y sanas relaciones interpersonales para trabajar aprovechando al máximo los talentos y habilidades de cada integrante las que sumadas ayuden a construir equipos de trabajo dispuestos y realmente eficientes.

Las características de los miembros de un equipo deben ser:

· Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

· Ser leales consigo mismos y con los demás.

· Tener espíritu de autocrítica constructiva.

· Tener sentido de responsabilidad para cumplir objetivos.

· Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.

· Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.

El significado de trabajar en equipo es realizarse la pregunta ¿Por qué?

BENEFICIO INDIVIDUAL

· Seguridad

· Autoestima

· Beneficios mutuos

· Sociabilidad

BENEFICIO ORGANIZACIONAL

· Se complementan habilidades

· Sinergia

· Compromiso y desarrollo

· Mayor comunicación

· Se incrementa la eficiencia en la toma de decisiones.

· Mayor flexibilidad

· Aprendizaje de la organización

· Creatividad

· Es más económico

Por lo tanto cuando mayor es la productividad, mayor son los resultados.

Las etapas en el desarrollo de un equipo son cuatro y estas son:

1. Formación-integración

· Optimismo

· Buena disposición

· Motivación

· Entusiasmo

2. Conflicto

· Primera dificultades

· Tensión, roces

· Aparecen diferencias de carácter y personalidad

3. Madurez

· Superar dificultades

· Se observan avances

· Se desarrollan habilidades

4. Equipo de Alto Rendimiento

· Equipo acoplado

· Han aprendido a trabajar juntos

Entendiendo las etapas y beneficios para entender el proceso a identificar y desarrollar relaciones para trabajar en equipo se muestra las preguntas típicas para tanto el líder como los miembros del equipo se sepan identificar y solucionar correctamente sus roles.

LIDER

· ¿He dado pautas y objetivos claros?

· ¿Evalúo objetivamente a todos sus miembros?

· ¿Qué tan alcanzables son las metas que propuse en el tiempo que plantee?

· ¿Conozco las capacidades y debilidades de mi gente?

· ¿Existe un plan a corto y largo plazo?

MIEMBROS DEL GRUPO:

· ¿Me siento en igualdad de oportunidades para hablar?

· ¿Creo que puedo aportar algo o mi función no es clara o restringe mis potenciales?

· ¿Veo alguna ventaja al trabajo en equipo o es un estorbo?

· ¿Coincido con las metas y reglas establecidas o pienso que son desacertadas y las cumplo solo por obligación?

· ¿ Creo en los méritos del líder o me parece un inepto, ineficaz o autoritario?

Hay que recordar para trabajar en equipo la confianza que debe existir entre los líderes y sus colaboradores es fundamental para que todo esto sea exitoso y buscar el liderazgo esperado.

EN ESPACIOS DE TRABAJO ABIERTOS, EL TRÁFICO Y LA CANTIDAD DE EMPLEADOS SON RELEVANTES

“Una forma práctica de estimular interacciones provechosas”

Hay investigaciones que apoyan cada una de las perspectivas en el debate sobre las ventajas de los espacios abiertos de trabajo, por diversas que sean. Por ejemplo, un estudio del MIT halló que un diseño de oficina sin paredes aumenta la comunicación cara a cara; en cambio, uno de Stanford demuestra lo contrario; y otro informa que este ajuste no tiene efectos significativos.

Mis estudios sugieren que estas investigaciones no concuerdan porque hay otros factores en juego; y si usted acierta en considerarlos abrirá una oportunidad para que sus empleados experimenten la interacción cara a cara que usted está buscando. En mi estudio observé y le hice preguntas a científicos de dos instalaciones de I&D del sector farmacéutico estadounidense. A continuación expongo algunas conclusiones.

Visibilidad: Las personas en cubículos abiertos situados en rutas principales de circulación o adyacentes a una entrada, informaron tener casi 60% más comunicación cara a cara con los miembros de su equipo que aquellas personas en lugares de baja visibilidad.

Densidad: Mientras más personas en el área inmediata, más interacciones cara a cara. Una organización del espacio de trabajo con alta densidad – un promedio de 16 personas en un radio de 8 metros – produjo 84% más comunicación cara a cara entre los miembros de un equipo que un espacio de baja densidad (un promedio de cuatro personas).

Oasis: Los trabajadores con muchos lugares de reunión informales y cercanos (un promedio de 22 dentro de un radio de 23 metros) informaron un incremento de 102% en la comunicación cara a cara con el equipo respecto de las personas en áreas con pocos de estos lugares (un promedio de cuatro).

Entonces, la pregunta clave que uno debe hacerse cuando diseña los espacios laborales no es si se deben deshacerse de los espacios con puertas cerradas, sino cómo se deberían configurar los espacios de trabajo abiertos para estimular interacciones provechosas.

¿Por qué las utilidades no deberían ser su meta principal?

“Una forma de aumentar el liderazgo dentro de la organización”

Poner como prioridad los resultados finales no es necesariamente lo óptimo para mejorar la rentabilidad. Algunas investigaciones recientes muestran que los CEO que ponen los intereses de los Stakeholders por sobre las utilidades generan un mayor compromiso de la fuerza laboral y, consecuentemente, cumplen con los resultados financieros superiores que establecieron como metas secundarias.

Este hallazgo se basa en datos de una encuesta a 520 organizaciones empresariales en 17 países, muchos de ellos mercados emergentes. Pusimos a prueba la hipótesis de que si el foco primario de un CEO es maximizar las utilidades, los empleados desarrollan sentimientos negativos hacia la organización. Tienden a percibir al CEO como una figura autocrática y enfocada en el corto plazo, e informan estar en cierto modo menos dispuestos a sacrificarse por la empresa. Como resultado, el desempeño corporativo es más bajo. Pero cuando el CEO prioriza de tal forma que equilibra las preocupaciones de los clientes, empleados y la comunidad, además de tomar en cuenta el impacto ambiental, los empleados lo perciben como una figura visionaria y participativa. Informan que se sienten más dispuestos a realizar un esfuerzo extra y los resultados corporativos mejoran. Esta investigación, que fue llevada a cabo por Mary Sully de Luque, de Thunderbird, de Arizona State University West; y Robert J. House, de University of Pensylvania, recalca el riesgo de tener las utilidades como única meta.

OPINION: MUJERES LA GRAN OPORTUNIDAD

Por Ricardo Zisis (Director Harvard Business Review América Latina), Reproducido con fines didácticos por MBA Gilmer Iván Ramos Verástegui.

Algún día las trabas que se ponen hoy a las mujeres en el trabajo serán vistas con el mismo espanto con que hoy recordamos que hasta no hace mucho podían votar. Y, en cierto modo, es más fácil conceder un derecho claro y tangible, como el voto, que ir eliminando las muchas formas que adopta la discriminación laboral contra la mujer y que se hallan incrustadas en nuestras culturas. Como señalan de distinta manera los tres artículos de nuestro foco en esta edición, aquí perdemos todos, pues hay un gigantesco potencial de riqueza por obtener si destrabamos las limitaciones y los prejuicios en el lugar de trabajo, y si diseñamos productos y servicios para la mujer. Michael Silvertein y Kate Sayre demuestran en su artículo “La economía femenina” que hay muchos mercados donde las mujeres encuentran productos diseñados para los hombres. Los autos son un caso, a pesar de que las mujeres son las que mayoritariamente deciden qué auto se compra en casa. Los autores ven muchos otros espacios donde atenderlas mejor, como los servicios financieros y de salud. Desatendidas como consumidoras (aunque controlan un poder de compra superior al de china e India sumadas), también lo son en el trabajo. En “las mujeres y la visión en los negocios”, Herminia Ibarra y Otilia Obodaru, del Onsead, exploran si es cierto que las mujeres carecen de capacidad visionaria, cualidad reconocidamente necesaria en un líder, y cuya carencia explicaría que haya tan pocas mujeres en puestos de alta dirección. Una de las posibilidades explicaciones es que como a las mujeres siempre se les ha cuestionando su competencia, muchas buscan lucir prácticas, diestras, al tanto de los detalles, pero no “habladores”. El contraste entre Hillary Clinton – la capaz y conocedora – versus Barak Obama – el comunicador visionario – es un claro ejemplo. Paradójicamente, las mujeres en cargos de responsabilidad buscarían mostrar supuesta virtudes “viríles” como la capacidad práctica, y alejarse de las grandes visiones que pueden tener un componente emocional. Por último, en “La batalla por el talento femenino en los mercados emergentes” Sylvia Ann Hewlett y Ripa Rashid muestran que en países como los nuestros las mujeres están jugando roles cada vez más importantes y son cada vez más educados (más que los hombres) y ambiciosas – mucho más que las mujeres en países como EE.UU. -; pero algunas deben enfrentar trabas culturales tan inverosímiles como no poder viajar solas en avión. Ese gran potencial de creación de riqueza es una de las buenas ediciones, y las empresas que las ayuden superar esas trabas cosecharán la mejor parte. Hablando de talentos, un artículo clave en este número es “Cómo obtener lo mejor de sus empleos”. Los autores distinguen dos tipos de líderes: los multiplicadores y los disminuidores. Los ahogan, los hacen sentirse menos de lo que son, los microgestionan, son sabelotodos. Los autores dicen que todos caemos en algún lugar entre estos dos tipos, y nos muestran cómo evitar comportarnos como disminuidores y cómo adoptar algunas prácticas de los multiplicadores. Una de las prácticas multiplicadoras deberían ser permitir que la gente falle en su artículo sobre innovación, Carlos Osorio, de Adolfo Ibañez School of Management, va un paso más allá y dice que fallar es un arte obligatorio y que hay que aprender a hacerlo rápido, barato y seguido. Desafiando al sentido común, Osorio sostiene que la falla es el camino más corto al éxito. Insiste en que la mayoría de las innovaciones ganadoras surgen de enfocarse en un desafío, en una necesidad de mercado, y no en una idea; al enfocarse en un desafío, se abre una multitud de ideas que pueden solucionarlo, aunque muchas de ellas fallarán en los prototipos. En cambio, al centrarse en una idea se pierde de vista la necesidad original, y se arriesga a gastar más y con un resultado decepcionante.

¿CÓMO CONSTRUIR UNA COMPAÑÍA SIN LÍIMITES?

“Quizá nunca ha escuchado hablar de Reckitt Benckiser, pero en los últimos años la compañía ha superado en crecimiento a sus rivales P&G, Unilever y Colgate, incluso durante la recesión. He aquí cómo lo hizo…”

Dicen que uno no puede volver a casa. Si usted trabaja para RecKitt Benckiser, usted sí puede hacerlo, pero probablemente no quiera y definitivamente nadie lo obligará. Muchas compañías, al describirse como globales, aluden al hecho de que tienen operaciones alrededor del mundo, que trabajan en casi todas las zonas horarias y que su personal clave se desarrolla a partir de su paso por otros mercados. Nuestra versión es más integral. La mayoría de ejecutivos en cargos altos no ha ejercido en su país de origen por años; ellos se consideran ciudadanos globales más que ciudadanos de un estado determinado. Los productos puestos ante los consumidores en los últimos tres años –como consecuencia de una fertilización cruzada global- representan entre 35% y 40% de nuestros ingresos netos. Por ejemplo, Finish, una tableta “todo en uno” para lavavajillas, es actualmente líder en su categoría de mercado. Hace poco se introdujo exitosamente Quantu Matic, un dispensador automático de detergente para lavavajillas que no requiere recargarse sino hasta dentro de un mes. Con innovaciones constantes como éstas hemos gozado de un crecimiento sólido y rentable, incluso durante la recesión. Desde 2005 hemos sobrepasado a todos nuestros competidores importantes. En esta época de crisis se ha invertido más que nunca en marketing y tuvimos una tasa de crecimiento de 8% (a tasas de cambios constantes en 2009.

En definitiva, lo más distingue a Reckitt Benckiser es su gente y su cultura. Me puedo dar cuenta en tres minutos si una persona encajaría en nuestra compañía. Preferimos tener un puesto vacante por mucho tiempo en vez de llenarlo con alguien equivocado. Así de importante es que la gente calce con la cultura.

¿Por qué sus empleados no innovan?

¿Por qué, a pesar de todo lo hecho por su firma para enfatizar la importancia de la innovación, sus empleados no presentan nuevas ideas?. Lo que pasa es que tienen miedo. Tras encuestar a cientos de empleados, desde ejecutivos a dependientes de tienda, FEIRONG YUAN, de –University of Kansas, y RICHARD W. WOOD-MAN, de Texas A&M, hallaron que las preocupaciones por los riesgos “riesgos de imagen” (las impresiones sociales desfavorables) disminuyen bastante la capacidad innovadora de los empleados. Las personas cuyos roles no implican claramente que deben innovar, creen que los demás pensarán mal de ellos si intentan idear mejores formas de trabajar. Incluso a veces temen “hacer enojar a los más cómodos con el statu quo”, dice YUAN. Pero los líderes pueden tener un gran impacto en este asunto, dicen los investigadores en un artículo de Academy of Management Journal. Cuando se percibe que existe un respaldo organizacional a la innovación, la percepción de los trabajadores de que hay riesgo social se reduce bastante. La clave es crear un sentido de seguridad psicológica: proporcionar un ambiente donde las diferencias se toleran y las personas se sienten libres para abordar los problemas en formas novedosas.

ESTABLEZCAMOS UNA RUTA PARA LA NEGOCIACIÓN

Toda negociación involucra coopera y estar en conflicto con la contraparte en forma simultánea. Esto hace imprescindible que los mecanismos de solución de diferencias sean objetivos y ágiles para evitar el descarrilamiento del proceso de negociación. Frente a un escenario de alta complejidad, con múltiple

s acuerdos que deberán alcanzarse con varias partes muy diferentes en cortos períodos de tiempo, un elemento esencial de la estrategia de negociación es definir una ruta de acercamiento que considere los contextos de poder y el impacto que cada uno tiene en los demás acuerdos que se busca alcanzar, sin perder de vista el objetivo final.

La estrategia de negociación desarrollada por el consorcio de profesionales es un claro ejemplo de este enfoque. Al enmarcar el problema de la quiebra no como una situación puntual sino como la consecuencia de un modelo de gestión inadecuado a la realidad actual de los clubes y del mercado, las instancias de n

egociación con cada parte se volvían oportunidades para ir más allá de los asuntos relativos a la quiebra (como por ejemplo los plazos y la forma en que se debía evitar el remate programado), de modo de tratar los temas necesarios para hacer de Colo-Colo una empresa viable (tales como la reforma legal para permitir la concesión, la estructura y composición del nuevo directorio y el establecimiento de nuevos procesos y áreas de negociación). Si bien el sentimiento compartido era salvar a Colo-Colo de la quiebra, el objetivo de crear una organización exitosa en el tiempo y con una estructura institucional sólida lo trascendía largamente.

Al plantearse un objetivo amplio y de largo plazo, las partes se mostraron más dispuestas a reconocer que alinearse con el proyecto era la mejor opción de satisfacer sus intereses de manera legítima y respetuosa ante el resto de los involucrados, contribuyendo a crear valor para todos. Pero para llevar el proyecto a buen término fue necesario establecer previamente las etapas cruciales en el proyecto de negociación, alrededor de los tres hitos imprescindibles para la factibilidad de la propuesta: conseguir la aprobación de la ley de sociedades anónimas deportivas antes de que terminara la continuidad de giro de la corporación en junio de 2004; obtener la aprobación al proyecto de blanco y negro por la asamblea de socios de la corporación, para lo cual se requería de gran liderazgo sobre la hinchada; y levantar en la colocación en bolsa al menos US$ 30 millones para poner en marcha el plan de manera exitosa.

Con esta hija de ruta y el conocimiento de los contextos de poder vinculados a cada parte, el consorcio inició un proceso sistemático de acercamiento en cada uno de los frentes cruciales. En el caso del poder legislativo, por ejemplo, se hizo un intenso trabajo con parlamentarios afines que permitió la tramitación del proyecto de ley dentro del plazo requerido. Legisladores de todas las tendencias cumplieron su compromiso de agilizar las distintas etapas de la discusión, lo que a su vez entregó al consorcio un inmejorable argumento para romper el escepticismo del síndico de quiebra y la junta de acreedores y persuadirlos de postergar hasta marzo del año siguiente el remate programado para fines de diciembre de 2004, solo tres semanas antes del plazo establecido.

Dada la rigidez de los plazos y la complejidad de las negociaciones, la importancia del contacto permanente con todas las partes para cerciorarse de que cumplieran sus compromisos probó ser crucial hasta el último momento. Por ejemplo, aunque el consorcio de profesionales mantuvo un contacto personal con cada uno de los acreedores a fin de evitar que alguno pudiese iniciar una acción judicial que obstaculizara el lanzamiento de la oferta pública de acciones, el mismo día de la apertura en la Bolsa de Santiago se llegó a un acuerdo para el retiro de un recurso legal que casi frustra todo el esfuerzo.

PARA SER MEJOR COMO LIDER, RENUNCIE A LA AUTORIDAD

En tiempos caóticos, el instinto de un gerente podría llevarlo a luchar por una mayor eficiencia al intensificar el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y otorgarles una autonomía significativa a los empleados, se puede aumentar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. La investigación que realice para brindar pruebas concretas en el sentido de que los líderes que ceden al impulso de tomar medidas drásticas pueden terminar perjudicando a sus empresas. Aunque los pensadores del mundo de los negocios hace tiempo que propusieron que las empresas pueden comprometer a los trabajadores y estimular la innovación al renunciar al control –al establecer equipos no jerárquicos que se enfoquen en ítem variados y permitir que esos equipos tomen la mayoría de las decisiones de la empresa, aún falta una orientación para implementar una política como esa y, además, no se conocen sus consecuencias. Son muy pocas las compañías que renuncian verdaderamente al control. Sin embargo existen dos casos convincentes de que si se implementa de forma apropiada, esta idea contraintuitiva puede mejor sustancialmente los resultados. Como respuesta al mal desempeño financiero durante el 2007, CSC Germany, una división de una firma de servicios y consultorías en TI de US$ 17.000 millones, inicialmente buscó aumentar el control y la eficacia, la solución que suele aplicarse en estas circunstancias. El resultado de esto fue un descenso aun mayor. Cuando los líderes de la división decidieron hacer lo opuesto – relajar el control y dar libertad a los empleados para que actuaran según su criterio--, el resultado fue un éxito rotundo.

Ante la propuesta de la empresa matriz de repensar las prácticas de gestión, CSC Germany decidió experimentar con un enfoque sin control dentro de la unidad Enterprise Contenr Management (ECM), donde trabajan 60 empleados. Para incentivar el desarrollo de una cultura del conocimiento, la división comenzó a emplear la supervisión entre pares y depende de los coach de la misma empresa para hacer coaching individual y de equipos en todos los niveles. Los resultados fueron tan impresionantes que CSC Germany aplicó el mismo enfoque en la unidad IT Architecture Consulting con 34 empleados.

En abril de 2009, los ingresos de ECM, después de un descenso en 2008, aumentaron fuertemente y siguieron subiendo. IT Architecture Consulting, que había tenido un mal desempeño, mostró una marcada mejoría según el indicador de productividad, conocido como utilización, en los meses posteriores a la baja del nivel de control. CSC se está movilizando para aplicar este nuevo estilo de gestión en otras divisiones. Además, hemos visto que al contrario de lo que suponen muchos CEO, en materia de liderazgo no se trata realmente de delegar tareas o monitorear resultados. Más bien hay que inculcar un sentido de responsabilidad por el negocio en toda la fuerza laboral. Esto es aplicable principalmente en el caso de las organizaciones del conocimiento, pero incluso las empresas que están orientadas a la producción pueden beneficiarse de empleados que se sienten más empoderados y comprometidos.

Sin embargo, si se renuncia a la autoridad con el fin de producir valor para la corporación, los individuos deben ser capaces de automotivarse. CSC Germany logra esto al permitir que los empleados trabajen en el tema que mejor utilice sus talentos y despierte su interés (pueden escoger entre cinco posibilidades). Esto implica unirse a una comunidad en torno a un tema como, por ejemplo, la que se enfoca en la estrategia y la innovación. Los temas se discuten en estos grupos hasta que llegan a un consenso, y el liderazgo dentro de estos grupos cambia con frecuencia, recayendo en los individuos con mayor competencia en ciertas áreas y que sean aceptados por el resto del grupo como líder.

UN ENFOQUE ESTRATEGICO PARA EL NUEVO ENTORNO

El colapso de 2008 golpeó duro a los negocios internacionales. Se proyectó que el valor comercio exterior bajaría en 9 % en 2009. La inversión extranjera directa ha disminuido aún más fuerte: después de descender 15% en 2008,m cayó en más de 40% en 2009. Si bien es probable que ya se haya tocado fondo, las perspectivas en el mediano plazo no prometen muy prometedoras. Es probable que la próxima década el crecimiento global sea débil a comparación de años anteriores, presiones por exceso de capacidad, desempleo persistente alto, volatilidad en los mercados financieros, un rol mucho más amplio de los gobiernos. Si se presenta una segunda crisis, lo que ya preocupa a algunos expertos, todas estas condiciones pueden empeorar. Dicho esto, los ejecutivos no pueden permitirse el lujo de ignorar los riesgos de seguir una estrategia global en los ciertos años por venir. En este articulo pretendo sugerir qué dirección debería tomar en este nuevo y más accidentado terreno. Primero examinaré la forma en que la crisis afecta el entorno estratégico básico de la empresa y luego exploraré como eso se debería traducir en cambios en el foco hacia el mercado y los productos, en las estructuras organizacionales y de cadena de suministros, en las decisiones de gestión del talento y cada vez más importante de la reputación y la identidad corporativa.

ESTRATEGIAS Y COMPETENCIAS

La mayoría de las estrategias globales de las empresas se han hecho a partir de una visión de un mundo que se está integrando a paso firme y cada vez más rápido, donde el desafío clave es seguir al ritmo de ese proceso. Las firmas necesitarán ser más implacables a la hora de cerrar negocios ya establecidos pero no rentables; y más selectivas al buscar nuevas oportunidades. Parte de esa selectividad se puede instaurar subiendo las tasas de retorno exigidas y siendo más rigurosa con las proyecciones de los valores terminales.

MERCADOS Y PRODUCTOS

Cuando se trata de las opciones sobre clientes y productos, los cambios probables son tres. Primero, las empresas multinacionales de las economías desarrolladas tendrán que repensar la forma en que apuntan hacia sus clientes. En los grandes mercados emergentes se han enfocado tradicionalmente en la elite urbana, que puede comprar productos Premium en tiendas minoristas para el segmento alto. A partir de ahora, las empresas deberán penetrar en más lugares, en más canales y en más niveles de ingreso. Finalmente, las multinacionales tendrán que desarrollar productos y servicios fundamentalmente distintos de los que suelen vender, así como variedades regionales de sus ofertas, a medida que las diferencias locales, por ejemplo en el servicio de entrega, se tornan más importantes.

OPERACIONES E INNOVACIÓN

Antes de las crisis, las empresas se habían acostumbrado a producir en el extranjero, pero hoy hay que pensarlo dos veces antes de recurrir a esa práctica. A menos que experimentemos un alza en el proteccionismo, una buena parte de la producción seguirá haciéndose más allá de las fronteras. Pero las cadenas de suministros necesitan volverse más cortas, simples y robustas, lo que significa que necesitan una reconfiguración sustancial.

También se está revirtiendo la innovación de producto. A partir de las proyecciones de las cifras de empleo, es claro que la mano de obra técnica está creciendo rápidamente en los mercados emergentes y que las multinacionales tendrán que llevar su I&D hacia allá. Los prospectos anuncian una escasez en la oferta global en muchas categorías de ingenieros y de otros tipos de personal técnico, en un campo ya dominado por los egresados de las universidades y escuelas técnicas en Latinoamérica.

ORGANIZACIÓN Y PERSONAS

Antes del colapso, muchas empresas se estaban moviendo hacia estructuras globalmente integradas. Pero la noción de que vivimos en un mundo en que las partes constituidas de las empresas pueden y deberían estar más fuertemente unidas ha sido desafiada por el contagio de la crisis, la volatilidad económica y los sentimientos políticos cambiantes. Los desafíos de la comunicación transfronteriza pueden ser muy sutiles. Las barreras idiomáticas, por ejemplo, son menos problemáticos para quienes emiten la información que para quienes la reciben; para un ejecutivo brasileño es fácil hacer una presentación comprensible en portugués, pero es difícil lograr que la gente escuche y se interese en entender. Las empresas podrían hacer mucho más para aprovechar las comunicaciones modernas y cerrar así no sólo las distancias geográficas, sino las culturales y demográficas.

Así concluyo la travesía acerca del enfoque estratégico. Si hay una gran lección que se puede sacar, esa sería que para la típica multinacional, el mundo poscrisis requiere un enfoque un poco más flexible hacia la estrategia y la organización que el que gozaba de popularidad hace unos años. Un segundo mensaje importante es que las multinacionales deben aumentar la diversidad en sus filas pero, al mismo tiempo, construir culturas corporativas cohesionadas y reforzar sus prácticas de gestión del talento. Por cierto que eso crea una tensión. Sin embargo, las compañías del mundo desarrollado deben tener una visión más cosmopolita y ser más exigentes en sus decisiones de inversión. Todavía tienen tiempo aunque no mucho para hacer ese ajuste y explotar las fuertes ventajas que todavía existen en mucho sectores.